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Thiberge | 10 Mars, 2006 14:44

I -- Les différents aspects de la planification.

La planification consiste à explorer les futurs possibles de l'entreprise puis à choisir les moyens nécessaires au changement. C'est une démarche qui consiste à :

-- élaborer et à mettre en forme des objectifs, des orientations et des actions stratégiques au sein d'une entreprise.

-- déterminer les moyens pour les atteindre.

L'entreprise s'efforce de maîtriser son avenir en choisissant des actions et en prenant des décisions cohérentes entre elles. La planification s'oppose au "pilotage a vue". Cette démarche nécessite la mise en place des instruments de programmation et de contrôle reposant sur l'écrit, le chiffrage, l'évaluation, le comptage, etc..

La planification comporte 2 aspects :

1° aspect : elle se construit selon différents styles qui sont fonction de la culture dominante dans l'entreprise.

Ces styles sont :

-- une planification descendante dans le cas d'une culture de commandement.

-- une planification concertée dans le cas d'une culture plus transactionnelle ou la négociation constitue l'instrument de régulation privilégié de divergences éventuelles.

-- une planification plus informelle jouant sur la mobilisation des individus aux différents niveaux dans le cas d'une culture qui repose sur l'animation.

2° aspect : La planification se déroule 5 étapes :

1°étape : l'analyse de la position stratégique de l'entreprise dans son environnement -- elle comprend une analyse interne (forces et faiblesses) et une analyse externe (opportunités et menaces) qui permettent de dégager un diagnostic.

2°étape : la définition d'objectifs stratégiques suffisamment précis pour servir de guide à l'action (ces objectifs expriment le futur voulu de l'entreprise).

3°étape : la conception d'un plan stratégique qui résulte de la confrontation du diagnostic et des objectifs.

4°étape: l'élaboration d'un plan opérationnel, beaucoup plus chiffré et qui fait appel à des données économiques, financières et techniques.

5°étape : la construction d'un budget, plan chiffré et évalué financièrement, en général à l'horizon d'une année : il fixe les objectifs et les moyens des différentes unités et/ou des différents services.

Ces deux aspects sont étroitement imbriqués et donnent à la planification de chaque entreprise son visage propre.

II -- Les différents niveaux de la planification.

A -- Le plan stratégique.

Il exprime les orientations de politique générale de l'entreprise. Il organise le changement, il trace un développement cohérent et doit permettre d'améliorer les performances. L'exigence de compétitivité dans un environnement concurrentiel évolutif interdit de faire du plan stratégique un outil bureaucratique qui paralyse l'action et la décision. C'est pourquoi la plupart des entreprises ont recours à un plan glissant.

Le plan glissant est un plan reformulé périodiquement de manière à tenir compte des réalisations effectives de l'entreprise et des évolutions économiques les plus récentes.

L'horizon du plan stratégique est de 5 ans et plus.

B. -- Le plan opérationnel

Il traduit les orientations stratégiques en programmes applicables par toutes les unités de production, tous les départements et services de l'entreprise dans le cadre de leur gestion courante. Il garantit la faisabilité financière. Il requiert l'engagement de tous les responsables à tous les niveaux de la hiérarchie alors que le plan stratégique ne concerne qu'une petite minorité de hauts dirigeants. Il concerne l'ensemble des fonctions : production, mercatique (marketing), recherche et développement, finances, ressources humaines.

L'horizon du plan opérationnel et de deux à trois ans.

Un programme est mis en place ainsi qu'un calendrier de mise en oeuvre des actions et des moyens nécessaires (en hommes, en investissements, etc.). Chaque programme est par ailleurs évalué en fonction de son impact et des résultats attendus.

C -- Le budget

C'est un plan détaillé qui établit, sous forme comptable et financière, les objectifs à atteindre au cours de la première année, dans le cadre du plan.

Il consiste, à l'automne de chaque année, à arrêter les prévisions -- en matière de ventes, de coûts et d'investissement -- pour l'année suivante. La pratique budgétaire des entreprises a pour cette raison contribué à diffuser la prévision dans tous les services de l'entreprise. Le budget engage les différents services et responsabilise leurs chefs ; ils en ont la charge et ils sont tenus de l'exécuter.

L'horizon du budget est de un an.

III -- Le contrôle des réalisations.

Le contrôle porte sur l'ensemble du processus qui va de la décision à son résultat, en passant par les actions choisies. Il implique donc l'existence d'un mécanisme de rétroaction qui a pour fonction de provoquer une action correctrice après une perturbation.

Le contrôle à deux fonctions principales :

1. la fonction de vérification ; elle porte sur le résultat, l'efficacité de l'utilisation des ressources allouées et l'efficacité des tâches.

2. la fonction de correction ; il s'agit d'atteindre le résultat voulu et, lorsque c'est irréalisable, de réviser les objectifs fixés.

Chaque forme de contrôle correspond à un type de décision, concerne un niveau spécifique de la hiérarchie et suppose un certain type de vigilance.

Tableau :

	Niveau	Type de contrôle	Nature de la fonction de vigilance
Stratégique	Dirigeants	Contrôle stratégique	Vigilance active (gérer les risques)
Tactique	Cadres	Contrôle de gestion	Vigilance active (gérer les risques)
Opérationnelle	exécutants	Contrôle d'exécution	Vigilance active (éliminer les risques)

Le contrôle stratégique, le contrôle de gestion et le contrôle d'exécution ont chacun leur rôle.

-- Le contrôle stratégique permet à la direction d'évaluer les hypothèses majeures qui conditionnent le devenir de l'entreprise à long terme ainsi que les structures qui lui permettent de réaliser au mieux ses finalités.

-- Le contrôle de gestion concerne les cadres. Ils se sont engagés sur des objectifs précis ; ils vérifient que ces objectifs sont atteints et corrigent les plans élaborés si nécessaire. Le contrôle de gestion doit aussi permettre la direction d'assurer la cohérence des plans des différents services et/ou unités de production avec celui de l'entreprise et de la cohérence de ce dernier, à court terme, avec le plan stratégique.

-- le contrôle d'exécution permet de vérifier la conformité des tâches exécutées avec celles qui étaient programmées. Si possible, l'entreprise met au point les règles qui permettent aux exécutants d'effectuer les vérifications eux-mêmes, afin d'en dispenser l'encadrement.

Ces trois sous systèmes de contrôle, bien que distincts, sont en interaction.

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